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岭南野人的博客

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【转载】经典:商业实践中的道德  

2012-10-30 16:04:52|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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K·R·安德鲁斯

 

在过去的几十年中,公司的社会责任这一概念,已取得了稳步的进展。社会责任部分地意味着自愿约束自己不去谋求最高利润。就更为积极的意义说,社会责任意味着对社会为经济行为所付出的代价,以及把公司的力量集中在某些目标的机会的敏感性上;这些目标是可能达到的,但有时从经济上看不出那么吸引人,不过却合乎社会的需要。社会责任包括:

△公司决心通过自愿地捐助教育事业和其他慈善事业而减少其利润。

△选择一个经营公司的道德标准,这个标准要高于法律和习俗所要求的最低水平。

△在具有各种经济机会的业务中,根据内涵的社会价值进行选择。

△为了经济回报以外的理由(但显然仍与经济回报有关)投资于公司内部生活质量的改善。

保守的法学家和经济学家强烈地、坦率地和公开地反对这个公司社会责任论,坚持照常营业的人也暗中附和。芝加哥大学的保守经济学家米尔顿·弗里德曼在谴责社会责任论时说,这“基本上是要颠覆”自由社会。他争辩说,“企业只有一个唯一的社会责任,就是只要企业从事公开的自由竞争而不是使用诡计或欺骗手段,它就可以利用其资源去从事旨在增加利润的活动。”

因此,例如有一个经理决定减少污染并多雇佣一些少数民族工人,其人数多于现实法律所要求的数目,因而影响了眼前的利润,实际上他是在向股东们征税,并在无人授权的情况下行使国家立法机构的职权。

其他批评社会责任论的人喜欢指出:

△在道德问题上发表一些陈词滥调比较容易做到,但有力地把公司的谋利行动同关心社会的行动结合起来要困难得多。

△工商业者整天沉浸于野心和技术的狭小圈子里,你能指望他有多少处理社会问题的经验呢。

△在艰苦的岁月里和对付竞争的情况下,生存的压力是如何紧迫啊。

△管理部门对社会问题宣布的立场是多么压制组织中的个人意见啊。

△经理必须具有智慧、感情、知识和道德,才能专横到足以把社会责任列入到其经济决定中去,这样的人在全体人民中是多么少见啊。

假定口头上的良好意愿在慢慢化为行动,许多评论大公司的人猜想,如果每一个总经理宣布了可嘉许的目标,暗室中就有一百个坏蛋悄悄地按照老办法经营企业,同时在弗里德曼的精神支持下得到以不道德的手段得来的安慰。

主张进行干预的人不相信,竞争的那只“无形的手”能够有力量充当大公司的道德调节器,这些大公司能够显著地塑造它们的环境。主张干预的人也认为,虽然政府的控制在不完全的竞争下总有某种程度的必要性,但不足以充分明智地、灵敏地、及时地调节公司企业家的自身利益和社会的需要;社会在经济活动中得到痛苦的磨炼,同时也得到良好的服务。

提倡所谓“私营”企业应负公共责任的人声称,在一个工业社会中,公司权力具有巨大的潜力,必须把这种力量对准某些社会问题,如果真想解决这些问题的话。他们争辩说,公司的收入常常超过全国的国民生产总值,经营这些公司的行政管理人员必须正直、有智慧、仁慈,不能期望他们把自己局限于经济活动的圈子里,同时忽视经济活动的效果;他们争辩说,此后,能干的青年男女进入工商界时,他们对公司行动的社会价值将很敏感。

有些人因为看到公司参加公共事务的危险而感到不安,为了使这些人放心,主张公司干预社会的人对经济孤立主义者说,通过职业教育、政府控制和自我节制,这些危险是可以遏制的。

弗里德曼过分简单地相信,市场的力量可以洗清自私自利之心,在这里就不进一步反驳这一点了。然而我们必须看到,主张公司积极地参加公共事务,主张对经济行动的影响作出认真负责的估价,主张关心公司的目的具有什么品质的论点,正在得势。即使不安的情绪有所增加,因为公司的权力掌握在经理手中,他们(除了发生危机时)只对自己负责,或者只对他们自己选出的董事会负责。

对公司活动的批评,目前表现在以下几个方面:用户第一主义,在股东会议中引入社会立法并改变董事会成员的运动,以及(更加危险)青年人对公司无感情或有反感。掌握公司权力的人对这种批评可以作出一个最有实效的回答,就是设法证明,一个负责地使用权力的有限管理机构还是合理的——负责地使用权力是任何比较自由的社会中自由人民的至高职责。

我们需要大公司,不是因为它大,而是因为它有能力。司法部的那些活体解剖论者们在寻求一种方式把IBM分为若干较小的部分,即使他们大概也没有这样的错觉,即可以或者应该把大公司由我们所知的世界中清除掉。

那么,假定公司的社会责任不仅是不可避免的,而且必须随着公司权力的增长而扩大其范围和复杂性,我提议我们向前看一看私营企业负起公共责任之后在行政和组织上的后果。

问题的性质

想有效地承担社会责任的行政管理人员,面前有许多事情要考虑,其中的一些是众所周知的,所以在这里就不详细谈了。伪善、虚假和内容空虚的虔诚并不构成真正的危险,因为这些是容易被察觉的。

实际上,更有可能的是:常见的情况是把纯真的善良意愿当成假的,少见的情况是把伪善地倡言理想主义误认为是真的。“福特先生(或凯西先生,或洛克菲勒先生)所说的话不是他的真正意思”,作为公司的随声附和,这句话更加说明了福特先生,或凯西先生,或洛克菲勒先生的问题,而不仅是表示他应该说什么了。冷言冷语是组织官僚化的副产品,它们是传达公司社会政策时的主要障碍之一。

我也想暂时不谈应该尝试哪些社会贡献的选择问题——这个问题总使我们想到无限的社会需要与有限的公司资源之间的悬殊。

首尾一致的战略

制订明确的公司社会政策,是一项战略计划的职能工作,非常类似产品与市场结合的选择,利润和公司成长指标的规定,或为完成公司的目标而选择组织结构和制度。

社会政策不纯属个人性质;或根据个人的癖性提供援助(例如支援妻子尽力支持的那个博物馆);或作些安全可靠的贡献,例如捐助标准的慈善事业;或因一时的风尚而作些时髦的捐助;当公司的社会政策密切联系到公司的经济职能,或联系到公司所在社区的特殊问题时,公司对社会需要和期待所作的战略反应,才是有意义的。

对于一个造纸公司来说,战略上的必要措施好像是把消除由造纸厂流出的污水摆在最优先的地位,而不是,譬如说,资助一个巡回艺术品展览之类的文化机构。同样,对一个石油公司来说,战略上的必要措施好像是重视炼油厂的烟囱、溢出的油和汽车排出的废气。

正在偿付社会因其生产职能而付出的全部代价的幸运公司,可以为不是它所造成的问题作出贡献,例如少年犯罪、文盲等等;或对其他形式的环境改善作出贡献,这些贡献更适合公司的公民身分,不一定同它的生产过程有直接的关系。

当工商业的头头们越过常规的慈善捐助,而向与公司战略有关的社会改善投资时,他们就开始把公司的长远经济利益,同显然是公众关心的优先问题(例如污染)结合起来,同时寻找这样的一些处所,在这里所做的事如果对国家有好处,也必定对通用汽车公司有好处。

一旦全面制定的公司战略需要有意识的计划,一俟这一点被理解之后,摆在任何公司面前的实际可行的抉择,并不是绝对难以看出的,同时可以依照与经济战略的关系,或依照组织的需要和资源情况,规定先后次序。

这里便产生了一个统筹兼顾的、前后一致的战略,它体现了对社会所负的明确责任,这些责任同公司的经济目的有关,但不局限于经济目的。一个大公司的上层管理部门一经作出选择之后,它在明确地表达这一战略方面遇到的困难,将小于在处理组织行为问题上的遇到的困难。下面我就讨论组织行为。

组织行为

公司社会责任论的进展是由于越来越多的主要行政官员显然皈依了这个学说。没有他们的关心、同情和信念,朝着负责行为的转变和制定战略企图,显然是不可能的。

只要组织保持它的小规模,足以使它受到主要行政管理人员领导的直接影响,某些成果可以追溯到主要行政管理人员有决心在下述各方面取得成果,例如中央机构决定的投资、特定的新投机、对慈善事业的现金捐助、补偿、提升和其他人事政策。

但是,随着组织成长起来、经营变得更为分散之后,主要行政管理人员的全力和影响便有了不同的解释,并扩散开来。例如:

如果一个大公司要充分地分散,以便有可能在全世界范围内经营,那么权力就必须分配到一个等级制度的各处,其中的人员(a)可以不分享主要行政管理人员的决心或热情;(b)可能不相信(这是更常见的)他说了话算数;(c)可能被迫对下述各问题迟迟不采取行动:管理的发展,污染,或雇用少数民族并提出他们的代表。

在这里,目前有一个压倒一切的主要问题在阻碍着公司去进一步承担社会责任,这就是难以使一个大组织的全部人员都相信并胜任地执行公司战略中的社会责任,这种责任是主要行政管理人员根据自己的道义信念和价值标准,规定在公司战略之中的。

可以用数量表示的成果:困难的来源是我们那些系统的计划过程的性质和影响,控制的形式,衡量制度,刺激办法的类型,以及这一切都是以一种非个人的方式实施的。我们知之最详的那种系统的合理计划,其要素就是供给计划过程的数量信息和对输出的成果的数量衡量。

计划一经实施之后,便按照管理人员的成就与计划的关系来衡量、估价、提升、停职或解雇他们。在会计常规和定时定额的控制下,工作表现变为公司内部的短期经济成果或技术成果了。典型的估价方法是给目前的成就批满分,同时不估计对将来的不利之处,在努力完成计划时,可能发生有损于将来的事。

因为经历的发展取决于可以用数量表示的工作表现是否可以得到有利于己的判断,它是大组织中的主要动力;因此,这便促使分部一级、地区一级、区一级和地方一级的总经理和职能经理们,去做好最有利和得分最多的事,而且要现在就做,同时集中注意于影响目前成果的内部问题。

简而言之,越多用数量表示、越多对变化加以监督,就可以越少注意那些无形的项目,例如Y社区的X厂的社会作用,或萨克斯城公司办公室中的生活质量。

一个大组织的中央机构的人员越少,就越要重视数字,更为重要的是,就越难以对一些长期过程做出质量估价,如个人和管理的发展,稳步地扩大组织的能力,促进那些使工作富有意义和激动人心的方案,以及对社会做出经济之外的其他贡献的方案。

公司总管理处有一小群人监督着由一些自主单位组成的联合企业的工作。迄今为止,衡量这些自治单位的办法是按照投资回报率把它们排队;附属机构不会把有关社会责任的重要投资方案提交总管理处。这种投资只能由公司的总管理处提出,总管理处本身不知道各附属机构现有的投资机会,或者这些机会不会大大促使总管理处去采取行动。

公司的非道义感:我的一些同事研究过大组织中经济效益和社会效益的关系,这些研究和其他研究的成果,看起来将证明我们久已猜测的一件事——就是优秀的工作着眼于长远利益,其成果是难以用数量表示的,在一个使用常规刺激和控制办法的组织中,在一个施加压力以及取得更为显著成果的组织中,这种工作是没有地位的。

因此,一个有高度道义感和人道主义的主要行政人员却主持着一个“非道义感的组织”,就全然可能了,而通常也确是这样做的——造成非道义感的原因是没有扩大传统公司经济目标的自由主义化以前建立的那些过程。在使公司同情自己的人员(同时强求他们努力工作)并在对外关系上要负责(也要在经济上有效)这方面的努力,在遭遇着一种内在力量的顽强抵制,这就是强迫人去注意短期的、可以用数量来表示的成果的那种刺激制度。

低级和中级的、一心想向上爬的专业行政管理人员,对于数量衡量中谈到他们的话是敏感的,这种敏感性是其野心、对报酬的兴趣以及希望得到上级的承认和赞许的一部分。正如他们常做的那样,当他们学会如何击败这个制度时,他们便把为了未雨绸缪而保留下来的那一部分能力储藏起来,以求生存,不用来加强下级组织的未来能力,也不用他们自己的时间部分地参加对公司有好处的事或负责的公民职务。

对于个人来说,求生存先于关心社会,对组织来说也是一样。为了组织的生存而要保持那些甚为有经验、有才能、能创造利润的管理人员,我们必须集中注意于他们的日常活动,并且要求他们多取得一些短期成果,借此耗尽他们战胜这种制度的智谋。

一心想在职业上取得进展的人,对以狭隘眼光设计的衡量办法和奖惩制度作出了反应,从而促使组织非道义感;对此,孤立主义者应该十分满足了。主张进行干预的人就不是这样了。他们从经验、观察和对已有资料的那些研究中寻找解决办法。在叙述那些问题时,一个宽广的新视野展现在我们面前了。

因此,一箭双雕地对社会作出贡献同时在公司内刺激创造性的成就,这是一种艺术,如果那个公司不仅必须与不同国家的社会和文明发生关系,而且也要吸引并保持一些男女的献身精神,他们的价值标准和需要又不是典型美国式的,这时,使用这种艺术就变得更加复杂了。

行动方案

对问题性质的调查提出了一个行动方案的轮廓。这个方案的最初一步是把一些特定的指标,加到附属机构、乡村或地区组织或利润中心的战略和经营计划中去,这些具体目标是针对那些有社会问题的区域,而这些问题又与组织单位的经济活动和社会环境有战略关系。

由于纽约的行政管理人员不能为巴西的公司或俄勒冈州的分公司明确规定适当的社会战略,他甚至不知道那里的人要做些什么事,所以中间的管理人员由于知道公司的社会政策和组织政策,必须提出在这些地区中投入资金、能力、时间或关心的建议。

审查提上来的计划时,可能在所有区域承担的责任方面有所增减;重要的是,协商时要注意社会目标和组织目标,在合理的范围内尽量用数量表示,但在适当的地方也要规定质量指标。

这种战略和经营计划的提出,在成败攸关的时刻会激发公司中有责任心的个人的主观能动性。他们一定会足以胜任地完成那些迫切的经济任务和社会任务,同时仍有时间照顾家庭和私事。

财务、生产和销售方面的要求可以向下传达,而不从下向上,以便有效地(然而常是不产生结果的)、紧密地从事计划。严密地控制一个富有想象力、并以社区为中心的社会战略和组织战略的传播,除了战略广泛到使人不能胜任之外,不仅是同样的不明智,因为这样便抑制了创造性和献身精神,而且实际上也是不可能的。

注意质量

目标和计划一经通过各级组织的协商而规定之后,衡量系统必须按照适当的比例把定量定性方法加进去。注意社会方案和组织方案的质量,可以改正对短期成果的偏袒。有些经理可能成功地取得了一些短期成果,但不一定能在短期目标和长期目标之间求取平衡;在没有表现这种能力之前就调动和提升他,那是一种赌博。

附带地提一下,迅速地变换经理的工作地点,实际上肯定会减低他对目前所从事工作的某一城市的兴趣;有一天会看到,这种方法在给一个正在成长中的组织配备人员方面是有用处的,但从组织上和管理发展上来看,这是一种浪费。另一种可行的办法是:让他留在某处,充分地发展公司在某城中的业务,他对这一地区的认识和好感,会协助他做好这点;这种取代方法必须向那些不想作总经理的行政管理人员公开。

当年轻的中层经理没有完成目标时,应该先找一找原因,看看有什么办法可以帮助他们完成规定的目标,然后再责难和惩罚。每当衡量和控制方法能针对如何改正出现的问题时,人们就不会因过分强调估价而变得束手无策了。另外,经理们会学到,如果把眼前的成果和未来的成果分开而孤立地看它时,单单那个数字指示是微不足道的,除此以外还有某些事对上级来说是重要的。

内部审核:在执行公司的社会责任时,行政人员常常咒骂这种工作不能用数量表示;将来有一天,“社会审核”可能会停止这种咒骂;目前,“社会审核”正处在最初发展阶段。形式最简单的“社会审核”是一种资产负债表和经营表。在这些表上列举公司各项投资的美元值,例如培训计划,个人发展活动,个人从事社会事业所用的时间,对减少污染的贡献,交通,捐税,等等。这一切投资使公司和社会注意到生产和销售之外的另一种公司职能的累积美元值。

但是,社会审核的进一步演变可能有一天创造一种惯例,借此便可以从事比较;所以不必立即注意各级管理人员在走向非经济目标的途中现在取得的质量进展。例如:

△内部审核组必然会研究公共会计所最后证实的东西,所以在小组的审核员和会计师之外,还可以把一些永久性的或暂时性的人员,公共关系人员,或一般的管理人员补充进去;这些人有资格研究、评论管理人员在从事社会贡献和组织道德的工作方面所取得的成就和遇到的困难,并征询他们的意见。

△一个当地的分公司在社区中的作用,工人、文书和职能部门的职员的信心,以及推销员的专长和积极性,这一切都是可以评价的,不是用具体的数字表示,而是作出有效和有用的判断。

△公共关系人员和人事部门的人员常常被指派去从事一些表面性的和不重要的任务。让这些人参加内部审核组,便会由于提高了他的用处而使他更为重要了;如果这些人有经验、眼光和判断能力、而又服务了多年,同时不一定要有高尚的行动家的条件或气质,那么情况就更是这样。

成熟的判断力:每个大公司常常会无意培养一批极有经验的经理,但过了一个时期之后,就不能再强迫他去做什么事了;最好把这些人派到需要成熟的判断力的岗位上去,而不要派到需要短期能力的岗位。内部质量审核组,同时由公司外面的董事所组成的一个委员会,双管齐下地进行调查,这便形成一个内部的顾问、评审和配合机构,它集中体现了以胜任的人手支援有方向性的工作。这个机构也可以为年纪较大的经理们提供机会,简单的刺激办法已不能再推动他们了。

负有行政责任的人,包括总会计师和主计员,常常做出仅限于与数字不大相干的那种判断;这不是一个新要求,也不是一种新经验。要做出各级管理人员都能明智地解释数字的地步,他们必须能够在某一个当口把已取得的成果,同那些酝酿着一个利润数字、并借此判断其重要性的那些成果联系起来(这些成果在数字本身中是找不到的)。

修改刺激办法:如果对工作表现的衡量是广泛的、有见地的,足以使它包括在内涵社会目标和组织目标的战略下取得的进展,那么一个公司或组织单位中的刺激办法,必须奖惩经济效率之外的其他成就。

再者,在这样的组织中人人一定都知道,譬如说,人们会因为没有对下级负责而被降职或解雇,即使在经济上取得了成就也是如此。一心想在职业上取得进展的中层经理,必须根据组织的领袖身份和社会活动所引起的反响,学会如何去评价表现了负责精神的内在价值,以及如何估计这点对其前途的价值。

管理的发展

除了在数字之外再加上质量判断以扩大估价过程的范围以外,还必须扩大活动以便使组织胜任地负担社会责任,并使组织的内部健全,这些行动就是发展管理——不是从正式的培训计划出发(尽管我绝不低估培训计划的重要性),而是从有计划的发展出发。

如果组织选择高标准的利润和社会贡献,而且要同时完成,那么对经理们的性格、一般的教育和职业能力,就是很高的要求了,他们必须把自己表现得像是受过开明的教育那样(不论他在学校中受过什么训练)。

根据这个观点,在冲淡组织的非道义感这方面,我们必须指望行政管理人员于在业期间去接受教育,包括处理这里谈起的责任问题,以及参加非营利团体或政府机构而取得的可贵的经验。在短期成果的压力下,人们很容易迟迟不去注意发展,或者把它看成是眼前应该可以避免付出的代价,或者在比较方便或可能下把它看成是一个需要更加注意人的过程。

直到目前为止,为管理部门建议的行动并不是什么革新,仅是再一次强调:这里并不需要什么英勇的行动,只需要成熟和广阔的眼力。渴望跨过经济目标而达到社会和人性目标,就要求扩展常规的刺激和工作衡量制度,一经看到这一点之后,就不难避免不平衡状态,以及我已谈过的那种无意中造成的组织后果。察觉问题就会找到解决办法。

由董事审核

但是,目前促使董事会有新的活力确实给主要的行政管理人员提供了一个正式的对策,如果他的坚定信念和对此感到的兴趣,足以使他利用这种对策的话。目前,若干公司中正在设立由外面的董事所组成的委员会,定期地同内部和外部的审核人员碰头,以便密切审查用来保证发展的会计报告反映公司的真实情况的那些程序,是否彻底,是否恰当。

宾西法尼亚中央铁路公司的垮台,大大地推动了这种趋势;在事件之中,董事会显然不知道灾难即将临头。

如果内部审核组提供了意见和非惩罚性的观察,并推荐办法以求改善社会表现和成员所感到的组织生活的质量,那么就可以把得到的信息和遇到的问题总结起来提交董事会的委员会,就象把比较例行的问题提交审查一样。

无论如何,内部审核组可以调查,主要行政管理人员对承担社会责任的姿态是否普遍地影响了公司的成员;也可以报告全公司的管理质量。按照推测,董事会可以提供组织中所没有的判断和经验,如果董事会发挥它的正当作用,建设性地调查公司的管理部门的质量,并支持改进管理质量的投资,那么董事会便可以成为一种强大的力量,用来节制管理部门的那种可以理解的、热衷于内部日常成就的兴趣。

结论

公司的内部或外部都不会发生任何事去进一步推动社会责任论向前发展,除非公司的负责人要它向前发展,除非同事们分享他的价值标准,并发奋解决组织的主要问题。首先必须有要求和决心。这主要体现在这样的一个战略中,它会公(社会责任)私(公司的经济机会)兼顾,并使之成为一个前后一致的整体;制定这个战略是要在组织中实行它,这将使组织受到富有人性和挑战性的领导,并使组织得到发展。

几个老好人不能通过他们的个人影响来改变一个大公司的道路,但是他们可以作出一种安排,使实行办法有适当的范围,以配合公司的经济目标和社会目标的宽度。既然开明的主要行政人员目前对社会责任论已表示赞成,那么再要暗中破坏他们的意志,怀疑他们的决心,并通过官僚主义的组织耗尽他们的精力,那就是可悲的了。

庞大的公司数目虽少,但在我们的经济体制中承担着一半的工作,这些公司将不会消失。它是我们工业社会的主导力量。跨国公司没有主管它的更高主权;国内的大公司则享受着广泛的自由。因此,有一点对我们所有的人来说都是重要的:公司的事务应该以负责的态度经营,同时不使我们因不大知道管理大组织的艺术而受到挫败。

如果不能使组织具有道义感,资本主义的前景就不美妙了——对我们所有的人来说是这样,对于我们需要其才能的那些年轻人来说尤其是这样。我们不应该惧怕新闻记者的攻击,而真正可怕的是漠视公司的公民职责。

 

作者Kenneth R. Andrews,孟光裕译,孔德议整理,选自《哈佛管理论文集》

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